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何为创新的起点

2019-03-04 05:23:12

虎嗅注:创新与想象力是每一家科技公司孜孜以求的元素,甚至超越科技的范畴,成为当下绝大多数公司与社会成员获取竞争力的不二法门。它是可以练习到的吗?我们如何去回溯曾经索尼做“随身听”、乔布斯造iPhone的创新路径?有没有可能将它复制,或者,这些美仑美焕的电子产品只可能是个别天才的产物?最近,全球最负盛名的设计公司——青蛙公司米兰工作室的执行创意总监Fabio Sergio撰文一篇,谈“人们应该如何面对创新‘神话’”,谈创新到底是天才拍脑门的产物,还是从大量用户调研与需求揣摩中产生。他的结论是:好的创新有如真理,在于控制各种极端之间的张力;创新既非闭门造车,也非全交给集体与公众,莫衷一是。全文如下,由张琪翻译:

乔布斯去世之后,人们对他是“真正的创新企业领导者”集体想象似乎有增无减。就像其他显赫人物的境遇一样,他们生前的事实往往被趣闻轶事盖住风头。这些故事会被不断复述直至变成“神话”。即使是现代希腊人,也可以轻易证明人们有多么倾向于相信神话,尤其当故事的主角是个英雄的时候。无所不在的乔布斯传记也助长了这一仍在进行的“神话化”进程:如果你恰好属于这个行业,那么,近来你和客户、同事和朋友的无数对话,可能都是从引用这些传记的某一段开始的。它既是绝好的开场白,也可以在你打算批评或赞扬某个人时,作为必要的参考。

不可否认乔布斯在整个创新领域所扮演的角色经常被冠以“天才”一词——我很赞同这样的评价——但我更加感兴趣的是,乔布斯的这一角色是如何影响人们思考当前商业环境中的创新源泉这一问题的,不管是大企业还是创业公司。发明和创新到底是超级天才们的闭门造车,还是在伟大指挥家精心策划领导下、团队合作的产物?

集体思考与头脑风暴是无用的吗?这样的讨论和当前渐渐形成的一种观点有关。这一观点与目前被普遍认同的行业理念相左,后者认为今天的创新应构建于共同远景、跨学科协作和对产品和服务的终端用户的深刻理解之上。这一思潮的反转显见于最近刊登的很多报章中,包括Jonah Lehrer在《纽约客》上发表的“集体思考”(Group-think)以及Susan Cain发表于《纽约时报》上的“新集体思考的上升”(The Rise of the New Groupthink)。Lehrer认为头脑风暴是无用的,而Cain也提出,个人而且常常是内向的思考者和创意家在近来的突破性创新中发挥的关键作用,使得人们需要重新审视对团队协作和集体思考的“迷信”。

这让我立刻联想到另一场争论,即用户调研在真正的颠覆性而非增量性创新中所起的作用到底是怎样的。例如,经济学家Roberto Verganti出版了他那本《设计驱动的创新》之后,紧接着在《哈佛商业评论》的站上发表了多篇文章来质疑所谓“用户驱动”的创新的意义和可持续性。

曾几何时,这样的观点还只是用来论证索尼不同于诺基亚:索尼常常以“创造需求”者自居,诺基亚则属于典型的“用户为本”阵营。不久前,苹果取代索尼举起“人们不知道自己喜欢什么除非我们告诉他们”的大旗,而诺基亚的战壕可以说被标榜“数据驱动决策”的Google以及同是根据用户反馈和行为分析来改进服务的Facebook和Twitter所继承巩固。

这说明什么?创新到底是孤立自闭、自我中心的创意鬼才先知先觉的结果还是一群能人共同协作的果实呢?那些获得巨大成功的产品和服务是颠覆性科技和能激发人类欲望的高超营销技巧的产物?还是营销与技术创新应紧跟需求,无论这些需求是人们清楚意识到的还是需要通过市场调研来挖掘的?

答案是:Both作为设计师,我认为两个答案都是肯定的。在我的经验中,没有哪种特定的行为模式、方法论、精挑细选的情境元素能够必然导致与众不同的创意及其商业化的成功。

那就是说创意家应对挑战的方式的确有一共同特征:他们可以轻松地接受对立的观点并带着它们来工作。有时,这会被误会为“创造力的魔法”,尤其是在设计领域。我讨厌这样的标签,因为它代表着这样一种看法,即设计师是一群完全依赖直觉提供解决方案的艺术家。然而事实却是,设计师们只有明确了自相矛盾的认知跳板下的水池不是空的之后,他们才会自信地从摇晃的概念平台上起跳。

有根据的直觉、有节制的混乱和逆向分析,这通常是一个成功的、有创造性思维思考者的思维模式:不是把对立和明显矛盾的目标看做造成不和谐的潜在因素,而是将之作为形成动态和谐的机会。Walt Whitman的著名诗句“创新思考者无所不在,罗众生”也可以解释为:创造力本质上是包罗万象的。

我想补充的是这种能力对于所有创新思考者都适用,无论设计师、艺术家、科技学家还是经济学家,无论他们的职位是CEO、CMO、CTO、CCO还是ABCDO。

好,真理不在极端之中,无疑也不在中庸之中。真理在于控制极端之间的积极的张力,微微调整直到它能被当前的技术所实现,并且确保目标客户和终端用户已做好在现有的社会文化和经济环境中接受它的准备。

想一想所有影响创新到市场这一过程的典型矢量,再将他们放置于那些常常决定了理论和实际边界的对立约束(进入市场的时间,产品周期,用户体验,技术可行性,品牌,商业模型,等等)中各自拉长。现在,把这些矢量全部想象成紧绷的吉他弦,一个贴着另一个。想象微调每根弦直至声音和谐。想象这不是一次性任务,而是一个有才华的音乐家需要每次演出之中——而不是之前——不间断的行为。

将一个机会、一个挑战、人类或世界视作一个整体,一个复杂的多面系统:这种综合思考方式不仅仅可以运用到工作的投入,也可以运用于社会和环境语境,运用于个人和集体创新的工具、过程和工作的成果上。

从这种概念出发,将头脑风暴视作独立思考的对立,或是将用户调研视作颠覆性创新的对立,都失之谬误。这些明显对立的方法其实是互补的,优秀的发明家已经能将其融会贯通,根据面对的挑战来挑选正确的思维框架和工具方法。

乔布斯的闭门造车仅限于他与团队一起疯狂工作之外的时间这种整体性思考正是公司的“商标”。

办公室的定义已经不是由墙壁包围的封闭空间,而恰恰是人们生活、工作并使用我们的产品和服务的地方。而且,这些地方也有着高度合作化、跨学科、多元文化环境的特点,这样的特点鼓励也要求了团队协作,因为要解决的问题也常常是复杂多面的。这样的环境同时也要求每一个团队成员贡献强烈的、由热情和学识支撑和延续的个人创意以形成机遇。这些地方所提供的高度灵活的工作程序连接了用户的复杂世界,灵感激发、创意产生的阶段互相结合、穿插,完全不需要遵循机械的分析。

最后,这些地方能让有效的思维方法与紧密的合作形式结合,伴以节奏稍慢的协同和评估,整合内外专家意见,邀请终端用户积极参与创意过程的同时,要求团队的领导者仍然要有清晰全面的视野。

那种绝对地认为是天才的直觉或者颠覆性技术是导致根本性创新的前提仅仅是一种误人子弟的构想。

何为创新的起点

乔布斯或沃兹尼亚克或许确实是那种闭门造车的天才,但仅限于他们和其他优秀的团队成员们在一起疯狂工作之外的那些时间,这后一种方式在今天的世界仍然被认为是高科技创新的起点。

问题的答案在于每当新的创意、产品和服务挑战了现存的社会文化范式时,如何驾驭随之自然而然产生的张力。如果不能深刻了解人们能够或者愿意接受什么样的东西,就算再聪明的产品也会被市场淘汰,甚至来不及完全展示它的潜能。驾驭这种本身就是一门艺术,只有很少的天才证明了他们能掌握。

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